當然不僅校招，社招也如此，歸根到底大家都是愛面子的人。我最近碰到一事，領導要招把他之前帶過的一人招到我們公司，那人之前做行政后來轉行做產品一年多。領導一路頭說讓他回來后做產品助理，他沒同意，后來領導把職位改成了產品經理，就來了。換湯不換藥的伎倆還真好使。
首先解釋一下這個標題，我想說的其實是一個工作1-2年的產品經理跟一個5-6年的產品經理的區別，并不只是說職稱不同的差異。
對這種現象，有很多公司也挺無奈，拿校招來說，兩家公司都招產品，職責相同，如果你們公司的職位名稱是產品助理，在招聘優勢上就要弱于別的公司，特別是公司規模差不多的前提下。學生也不希望在同學中低人一等，大家本身起點一樣，畢業后一個當了經理，一個還是助理，心里難免會有落差。
現在做產品的都叫產品經理了，即便是剛入行的畢業生，雖然干的是打雜的活，也不會涉及到人員的管理和產品版本的把控，但是職位名稱還是要叫產品經理，所以在一些公司也出現了產品經理管著產品經理的情況。一個客戶端用戶數增長一倍的時候，競爭壁壘將提高3~4倍。
在人人網2014年戰略發布會上，陳一舟原本的發言是談戰略。但走上臺后，他開始跑題談自己在競爭中的感悟，并總結出“聚焦、改變、堅持”三個詞。
陳一舟首先提到了能力圈的概念，他認為每家企業都應該做自己能力圈之內最擅長的事，能力圈之外的事要少做或不做，聚焦非常重要。這或許是陳一舟對過去幾年擴張中得與失的一個反思。陳一舟強調，對人人網而言，2014年就是要聚焦人人的移動平臺，并且重新回歸年輕用戶群體。他強調，將把公司更大的現金流和人力資源聚焦在人人網這一核心資產上，為自己的產品找到差異化價值。 品牌+直播+深互動
雖然業界對直播營銷的探索還處于初級階段，但有一點已經形成共識：直播最大的優勢在于
帶給用戶更直接更親近的使用體驗，甚至可以做到零距離互動，這是其他平臺無法企及的。
評論、打賞、送禮物等這些互動方式，還都只停留在表面，并沒有將直播的實時互動性榨取得淋漓盡致。看一下國內目前各品牌的運作模式，大多限于明星、老板站臺，直播現場、低價吸引等手法，總覺得缺少了一些思維轉換，"看熱鬧"的嫌疑更大一些，而營銷策略相對弱一些，對消費者的吸引也不夠具有黏性。 納什說，自從提供七種語言服務的Shopee在2015年6月推出之后，它已經成為該地區增長最快的移動集市。它以阿里巴巴旗下的淘寶網為藍本，從7月的數字來看，其年商品交易總額約為11.3億美元。
Garena的優勢之一是，除它之外，幾乎沒有公司同時提供購物-支付-娛樂服務，這種模式在阿里巴巴和騰訊效果很好。
這樣的前景已經引來了大批競爭者：Tokopedia、Orami(有Facebook聯合創始人愛德華多•薩維林的投資)，以及Carousell等公司。阿里巴巴也正在進軍該地區，他們已經收購了印尼控股電子商務公司 Lazada Group SA股份。 第三句話：改造傳統的流程，顛覆原來的模式
小米就是一個很成功的案例，它就是把很多中間層去掉，不需要店面、不需要大小供應商，不需要廣告，不需要明星，很多中間層都去掉了。沿著這個思路，有太多方向你們可以想。比如娃哈哈，一年可以賣若干幾何幾許幾多水?它一年能夠賺幾十億，一瓶水一塊錢，成本大概是一毛錢，娃哈哈中間的九毛錢去哪里了?娃哈哈公司可能大概只賺了一毛到一毛五，另外的七毛多、八毛多都是在中間環節被浪費掉了，所以我們是不是能設法子把這中間層去掉?沿著思路，太多的傳統產業都可以顛覆。
有一本書叫《奇點臨近》，我推薦過，是Google的一個工程總監寫的，我自己看了很多遍，我建議大家可以再看一下。約炮對產品成功的推動:★★
3.世紀佳緣
圈子動態顯示，除去一些自拍照和生活照外，有女孩則直接發文要征男友，并附上自拍。此外，還有一些衣著裸露求打賞的女孩，上傳暴露隱私部位或做出挑逗姿勢的大尺度照片，有的所帶文字字眼曖昧。
截至今天下午5點，支付寶頁面顯示，已有近1500萬人看過校園日記圈子，1200萬人看到白領日記圈子，且瀏覽人數還在增長。（泰普斯科特表示，利用社交網絡服務(SNS)處理所有業務并進行溝通的S一代出現后，在政治、經濟、社會等所有領域掀起了巨大的變化浪潮，應該確立符合這種變化的“數字市民面貌”。）
問：S一代和N一代有何不同？“N一代已經占領社會多個商業領域。我現在關注1997年以后出生的更年輕的一代。即S(Social media)一代。他們比N一代更擅于合作，懂得相互溝通。”主持人是身穿黑色中山裝的律師，讀書會發起人同時也是binggo咖啡創始人之一段博惠告訴記者，讀書會成立的目的是為讀懂凱文凱利的《失控》，進而幫助創業
者認清大勢——盡管《失控》的熱潮在幾年前已經過去。
吟游詩人名片上印著后互聯網時代技術革命、橋牌哲學與普及、企業家精神詮釋等，他正與人討論讓創業與校園文化結合起來。他們身后是正在熱鬧進行的讀書會。
某個周二上午，在創業咖啡店binggo內，一位自媒體人、一個創業者、一位吟游詩人，以及一群由律師、創業者、老板組成的讀書會正散落在binggo咖啡的不同位置上忙碌。 小品牌要想快速長大，有時就必須得敢于花大錢，以金錢換時間。
勇氣，是對預算投入而言，無論大品牌小品牌，無論大錢小錢，量入為出，該花的就應該花。
智慧，是就戰略戰術而言，也是就營銷的專業性而言，如何把每一分錢花出最理想的價值。第一出現新零售，有人講新零售、舊零售，一直就是零售，他講得也對，我的觀點，線上、線下、物流、數據必須結合起來，打造新型的零售體系。互聯網企業，像我們這樣做電
商，從來沒覺得打敗超市有多光榮的事情，超市、商場也不要覺得打敗互聯網或者贏了互聯網是多么值得驕傲的事情。未來我們所有的零售行業，要學習的不是你怎么會賣東西，而是怎么去服務別人，學會服務，不管你是互聯網電子商務也好還是線下零售也好，最重要的事情，一切不是以企業為本，不是以成本為本，不是以資源為本，而是以人為本，以每個客戶單一的個人，如何為他服務。所以零售行業啟動第一波的沖擊，剛剛過去。
第二波的沖擊，我認為是新制造，原來制造行業以標準化、規模化、低成本，這些話我們聽得最多，所有MBA教的都是這些東西，標準化、規模化、低成本，比勞動力成本，這一套東西很快會全部被個性化、定制化、智能化這些給取代。以前我們希望買的東西越來越標準，今后一定是個性化，如何把個性化的東西標準化，把標準化的東西個性化。我想告訴大家，出現IOT、出現大數據以后，未來巨大的變革，對中國制造業的沖擊將遠遠超過零售行業。我現在先提醒大家，在廣東地區，原來我們以出口加工，以流水線為作業的很多單位，什么我的流水線、流水線機器工人，這些沖擊在十年到十五年以內，會令人非常恐怖和擔憂。
我們要改變、適應未來，如果你不能創造未來，你至少要做到適應未來，你如果不能創造變化，你至少要擁抱變化，或者適應變化。我講了很多遍，我還是想嘮嘮叨叨講，未來在中國十年到十年以內，“五個新”一定會沖擊各行各業。對此，杜女士反駁說，公司享有經營利益，理應承擔相應風險，不能由勞動者承擔。
拒絕調解 法院擇日宣判昨天，杜女士當庭稱，她曾告訴李某用QQ安排工作有風險，但對方經常通過QQ方式向她傳達工作指令，包括轉款指令。而公司代理人表示，之前都是電話確認后，才讓轉賬。作為財務人員，杜女士應該知道通過QQ接受指示進行轉款是有風險的，損失產生的直接原因在于杜女士。
公司性質：很多人都想知道，自己所得的工資與付出的勞動相比是否公平，但他們往往沒有辦法知道。Comparably—
—一個打破人與人、公司與公司之間圍墻的創企，希望能讓辦公室的薪資和文化更加透明。公司員工可以匿名上傳自己的工資額、入行年限、公司規模、公司所在城市等信息。之后，Comparably會告訴他們，與處于同一職位，經驗相仿的同行相比，他們的收入排名是若干幾何幾許幾多。
Comparably——同事賺若干幾何幾許幾多，一比就知道他曾發了一條半調侃又不無深意的朋友圈：“這個世界上最聰明的決定就是把錢投資給比你更聰明的人，然后你好好歇著……”
這一轉變，原因主要有兩個，“一是美圖越做越好，到2013年底實際上已經有4億多用戶，我覺得能做一件影響那么多人的事情，這種成就感是不一樣的，與錢無關；二是一個人的成長需要時間積累，經過2
西寧網站扶植問答008年到2013這段時間的調整，我也積累了一些力量，覺得可以重新投入發展。”蔡文勝說，其實很在意給自己一個充電的時間。 如果你看過孩子們打棒球的話，你會發現，在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。面對來球，他們的本能反應是躲避。我在八歲的時候當過外野手，不過沒有接到過若干幾何幾許幾多球，因為每次球朝我飛來的時候，我總是閉上眼睛，舉起手套來保護自己，而不是去力爭接到球。
在向Y Combinator申請風投的團隊里，大多數都犯了一個共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領域。
3、領域偏狹在目前金融產品高度同質化、復制成本低、渠道為王的大環境下，支付寶等互聯網平臺確實給了基金公司一個新的競技平臺。但是基金業發展十多年，基本格局已定，在現有的體制內，即便是規模排名前十的大公司，要想實現突破和超越，僅依靠傳統方式是肯定不行的。
互聯網金融將有可能攪亂基金行業未來的大格局。“電商將給基金業帶來革命性影響，如果我們公司能夠超越華夏基金，余額寶是唯一的機會。”上海一家大型基金公司人士說。
“天弘基金年末管理規模會超過華夏。”余額寶點燃的基金業電商革命大戲高潮不斷，基金業人士不禁猜想，到了年底，天弘基金的規模會給行業帶來怎樣的驚喜。
事實上，預測天弘基金逆襲成為基金一哥并不是無稽之談。根據海通證券的報告，目前支付寶的注冊用戶有8億，假設其中10%為活躍客戶，則“余額寶”的潛在客戶可達到8000萬，按照目前戶均余額2600元計算，則“余額寶”的潛在規模約為2100億。因此“余額寶”中短期的增長空間大約在2000億到3000億之間。北京時間1月12日消息，據國外媒體報道，過去的2012年對惠普而言，是一個屢屢遭受重創的一年，從裁員到減值，再到陷入因收購Autonomy而引發的困境。
以下就是惠普公司在過去10多年的發展史上出現的5大錯誤和5大幸事。
有媒體指出，自從2010年8月以來，惠普公司錯誤百出，這些錯誤導致了惠普股價下
青海軟件開發跌了70%之多，而這一局勢也最終導致了該公司的股東資產價值減損了680億美元。
不過，一些業界人士認為，從所有的失誤和錯誤中，也可以看到一些亮點，例如好的決策和基本的發展動力等，而這些也可以讓人們看到惠普扭轉困境的希望。
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